Harcèlement au travail : que faire après l’enquête ?
Et si la justice restaurative était une piste pour reconstruire …
Le harcèlement au travail après enquête est une question encore trop peu abordée. Si les entreprises mènent des investigations et prennent des sanctions, que se passe-t-il pour les victimes et les équipes une fois l’enquête terminée ?
1 salarié sur 3 confronté à des comportements hostiles. 1 femme sur 2 déclarant avoir déjà subi du harcèlement moral ou sexuel. Ces chiffres, issus du baromètre IFOP 2023, confirment que le harcèlement au travail n’est ni marginal, ni anecdotique.
Les entreprises s’équipent : cellules d’alerte, enquêtes internes, sanctions. Pourtant, une fois les faits établis, les responsabilités clarifiées, une question essentielle reste trop souvent sans réponse : Comment accompagne-t-on les personnes concernées… après ?
Harcèlement au travail : l’obligation de l’employeur ne s’arrête pas à la sanction
Protéger les salariés, un impératif légal et humain.
L’article L.4121-1 du Code du travail est sans ambiguïté : l’employeur est tenu d’assurer la sécurité physique et mentale de ses collaborateurs. Lorsqu’un cas de harcèlement est avéré, cela peut impliquer l’éviction — voire le licenciement — de la personne mise en cause. Une étape nécessaire pour préserver l’intégrité du collectif.
Mais une fois la décision prise, un silence pesant s’installe.
Les victimes, souvent, ne se sentent pas reconnues dans leur souffrance.
Les équipes, elles, restent déboussolées : tensions persistantes, formation de clans, perte de confiance… Quant à la direction, absorbée par les contraintes juridiques, elle restreint sa communication, invoquant les procédures en cours.
Dans nombre d’organisations confrontées aux questions de harcèlement, l’affaire est considérée comme close une fois le « harceleur » écarté. Comme si, avec son départ, la page pouvait se tourner d’elle-même. Comme s’il s’agissait d’agissements limités d’un individu sur un autre individu, sans qu’il n’y ait aucune relation, aucun impact sur le reste du collectif. Ce mythe du cloisonnement est fréquent pour les Directions lorsqu’ils analysent ce type de situation et il ne s’agit pas de leur jeter la pierre, la situation qu’ils sont en train de gérer leur parait bien assez complexe et énergivore.
Le danger ? Que cette réponse, strictement disciplinaire, juridique, laisse place à un traumatisme collectif. Car en envoyant le message implicite qu’il faut « passer à autre chose », sans accompagnement, on nie la réalité d’un climat délétère parfois installé depuis des années.
Or, comme pour un deuil, tourner la page ne se décrète pas. Cela demande du temps — un temps propre à chacun. Et surtout, un espace pour comprendre, digérer, reconstruire.
Pourquoi l’après ne peut pas être improvisé
Lorsqu’un cas de harcèlement éclate dans une organisation, le temps de la sanction ne doit pas faire oublier celui de la reconstruction. Car au-delà des obligations juridiques, c’est une responsabilité humaine qui s’impose à l’employeur : accompagner toutes les parties concernées avec justesse et différenciation.
1. Reconnaître les victimes, concrètement
Premiers concernés, les salariés victimes : ces derniers attendent plus qu’un simple acte disciplinaire (dont ils n’auront probablement même pas connaissance du fait des procédures règlementaires) : ils ont besoin que l’on reconnaisse ce qu’ils ont vécu.
Un entretien individuel avec la direction, au cours duquel leur statut de victime est clairement affirmé, marque une étape clé. Le message est simple, mais essentiel :
« Nous savons ce que vous avez subi. Nous avons agi. Et nous sommes là maintenant.»
À cela peut s’ajouter un accompagnement psychologique pris en charge par l’entreprise, en présentiel et via un intervenant extérieur. Une manière tangible de dire: « Vous n’êtes pas seul-e. »
2. Accompagner la sortie ou le maintien de la personne mise en cause
Sanctionner, oui — mais sans nier l’importance d’un cadre pour la sortie (ou les conditions de maintien) du salarié initialement mis en cause. Un entretien avec un tiers qualifié permet à cette personne de comprendre les faits qui lui sont reprochés de façon concrète.
– comprendre la gravité des faits,
– mesurer leurs conséquences,
– amorcer une sortie professionnelle moins brutale
– en cas de maintien : mettre en place de bonnes conditions, éviter la répétition des difficultés ou au contraire la stigmatisation (pour les équipes, la personne)
Il ne s’agit ni d’absoudre ni de psychologiser : simplement de poser un cadre responsable, qui limite les tensions résiduelles.
Lorsque le salarié est maintenu dans l’organisation (notamment dans la fonction publique ou les règles sont différentes du privé), il est indispensable d’envisager la suite, le retour dans un collectif, même si ce n’est pas le même. Imaginer que le déplacement seul règlera durablement la situation est un leurre : afin de prévenir la récidive (les tensions, les rumeurs, la déviance..) un accompagnement professionnel spécifique doit être mis en place afin de faire une médiation entre le mis en cause et le collectif. Des pistes d’accompagnement sont à rechercher sur la base des travaux déployés dans le cadre de la justice restaurative (https://www.justicerestaurative.org/).
L’idée est de prévenir l’apparition, ailleurs dans l’organisation, d’une nouvelle situation à risque avec la personne mise en cause initialement et qui a été déplacée (qu’elle soit auteur, ou victime).
3. Offrir un espace d’expression aux équipes
Trop souvent oubliés, les collègues, témoins directs ou indirects, restent marqués. Ils ont observé, parfois subi, souvent intériorisé.
Un espace de parole confidentiel, animé par un professionnel de l’écoute, leur donne enfin la possibilité de :
– mettre des mots sur ce qu’ils ont vécu,
– désamorcer les malentendus,
– commencer à reconstruire du lien.
Mais ce n’est là qu’une étape.
4. Reconnecter direction et collectif
Pour véritablement refermer le chapitre, un temps collectif est indispensable. Animé par un intervenant externe aguerri à ces enjeux, il permet de :
– reconnaître les souffrances vécues,
– clarifier les actions entreprises,
– co- construire des solutions de prévention pour l’avenir.
Ce travail de fond ne se décrète pas : il se construit dans la durée. Mais il est la seule voie possible pour restaurer la confiance, réengager les équipes… et éviter que l’après ne devienne un nouveau traumatisme.
Restaurer plutôt que refermer
Peut-être pourrait-on appliquer certains protocoles issus de la justice restaurative (entre autres, les travaux de l’Institut Français pour la Justice Restaurative (IFJR-https://www.justicerestaurative.org/). Certaines de ces dispositifs, individuels et collectifs ont été illustrées par le film de Jeanne Herry « Je verrai toujours vos visages » (2023)- (https://share.google/Kerg7bDMCyXUBy52c ). On retrouve : des espaces sécurisés de dialogue, des échanges croisés encadrés, la reconnaissance mutuelle des faits et de leurs effets.
Loin de toute complaisance, il s’agit de réinsuffler de l’humain là où il n’y avait plus que du silence ou de la peur.
Réparer, c’est aussi prévenir de nouveaux risques
Accompagner les personnes concernées après une enquête, c’est envoyer un message clair : « Ici, on prend soin », « Ici, la sécurité psychologique n’est pas un concept, c’est une responsabilité. ».
Au-delà des personnes directement concernées, c’est un message concret à l’ensemble des salariés, dont la première utilité est de prévenir la survenue de nouvelles situations de violence. Bien sûr, cette démarche doit s’intégrer à d’autre mesures préventives : la formation de tous, une charte, un système d’alerte, un réseau de préventeur, etc.
Investir dans la restauration des relations de travail, c’est limiter l’apparition de nouveaux feux et/ou permettre l’extinction rapide des foyers d’incendie naissants. C’est long, cela peut paraitre cher ou compliqué mais c’est efficace et durable.
Comme après un incendie, malgré la peur, le sentiment d’impuissance, la sidération, des actions doivent être entreprises : certaines en urgence comme l’élagage et le déblayage afin d’éviter la reprise ; d’autres dans la durée, afin de prévenir l’apparition de nouveaux risques (par ex : le débroussaillage et l’entretien régulier). C’est difficile, pénible, cher et long, mais l’enjeu est de taille : il s’agit de permettre à la nature de renaitre, à l’herbe de repousser… mais il s’agit aussi de de protéger les hommes.
Dans l’entreprise, la situation est similaire en matière de harcèlement, le plus dur commence souvent une fois l’enquête terminée..
Valéry HOLLIER, Psychologue sociale, du travail et des organisations
0771541119
FAQ
Quels sont les droits d’une victime de harcèlement au travail après une enquête ?
La victime a droit à la reconnaissance de son statut, à un accompagnement psychologique et à des mesures de protection dans son environnement de travail.
Comment les entreprises peuvent-elles agir après une enquête pour harcèlement ?
Au-delà des sanctions, elles doivent organiser des espaces de parole, accompagner les équipes et engager une démarche de reconstruction, parfois via la justice restaurative.
Qu’est-ce que la justice restaurative dans le contexte professionnel ?
C’est une approche de médiation structurée qui vise à reconnaître les souffrances, favoriser le dialogue et prévenir les récidives en recréant du lien au sein du collectif
DES PISTES A TOUS LES NIVEAUX DE L’ORGANISATION
- Niveau intra-individuel : ce qui se joue pour la personne (victime, témoin, mis en cause)
– Reconnaissance du vécu traumatique (victime)
– Sentiment de justice / réparation personnelle
– Soutien psychologique individuel
– Travail de responsabilisation (mis en cause)
– Retour à l’estime de soi (tous concernés)
2. Niveau interindividuel (groupal) :ce qui se joue dans les relations entre les personnes
– Espace de parole pour les équipes
– Réparation des liens brisés
– Désamorçage des tensions, clarification des rôles
– Possibles démarches restauratives
– Sortie accompagnée du mis en cause pour limiter les conflits
3. Niveau positionnel : ce qui se joue dans les statuts, rôles, rapports hiérarchiques
– Positionnement clair de la direction
– Reconnaissance du statut de victime
– Responsabilité managériale affirmée
Encadrement de la communication interne
Cohérence entre les paroles et les actes de la hiérarchie
4.Niveau idéologique : ce qui se joue dans les représentations collectives, les normes et valeurs
– Affirmation d’une culture du soin et du respect
– Rupture avec le déni collectif (« on tourne la page »)
– Construction d’un récit commun autour des valeurs : sécurité, transparence, justice
– Inclusion de la prévention dans la stratégie RH globale
– Message implicite : « Ici, on protège, on ne tolère pas »